查看详情>> 管理技能一：计划 为什么职场中那么多管理者不愿意制定计划呢？主要有两个原因：第一，认为制定计划是复杂繁琐的一个工作，常常被“计划”赶不上“变化”的思想所蒙蔽了计划的重要性；第二，缺乏制定计划的工具与方法，在制定计划的过程中没有灵活性与规律性。 那么德鲁克先生为什么将“计划”划分为管理必修的技能之一呢？ 因为制定一个好的计划能取得以下四点重要意义： 1）明确了任务目标：管理者通过制定目标制定了一个总的目标方向； 2）合理的安排和协调人力资源：通过制定目标去安排团队的工作，充分利用每位员工的碎片时间； 3）加强对任务的控制：管理者对于项目/任务的把控往往不能到位，遇到突发状况就会手忙脚乱； 4）更充分的利用资源：资源利用的最大化也能通过制定计划去改善。 管理技能二：行动与检查 管理者掌握了“计划”这项技能后，如果没有落实行动和检查结果，那么“计划”往往等于空谈，管理者应该如何按照计划采取行动？如何检查行动结果？这两点是“管理技能二”的核心意义。 当管理者完成了任务之后需要检查工作的结果去判断这次行动的收益，这时就需要利用检查工作的4个原则。 1）标准原则：以制定标准作为检查工作结果的依据； 2）及时原则：在安排完工作后要及时检查人员是否到位； 3）反馈原则：反馈是管理必备的技能，把检查和评估的结果反馈给员工； 4）调整原则：调整的目的是控制工作和纠正工作的偏差。 管理技能三：授权 4C原则是授权的关键原则，如果管理者没有根据4C进行授权，得出的效果可能会适得其反。 C1清晰：管理者在进行指导的时候要用浅显易懂的语言辅导下属，不要用太多的专业术语，而且还要准确简洁的表达自己的观点。 C2明确：管理者在指导的时候要尽量提供明确和简洁的信息，避免浪费过多的时间在回答问题上。 C3完整：在指导的过程中必须提供关键和全面的信息，不要让下属过多的猜测领导者的思想。 C4考虑：管理者要考虑员工的实际情况，采取何种方法才适合辅导，能切实的帮助到员工。 在大部分的企业中，高层管理者往往掌控着大部分的决策工作，他们误以为授权就是受责，他们不愿意放权给下属，主要是管理者对下属的不信任、不愿意冒险尝试、权利欲，关键是不知道怎样授权！德鲁克先生认为授权的要诀是：问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权！ 管理者除了知道如何授权外，还要懂得一些授权的原则与常见的错误： 管理技能四：指导 在企业管理中，指导下属是管理者的工作之一，但有些员工却不愿意配合工作，导致管理者的工作任务难度加大，这是为什么呢？ 德鲁克先生给予了3个重要的解释：1）下属没有理解管理者的指导；2）怀疑领导的判断力；3）与各人的利益相冲突。 那么，怎样才算是一次完整的指导？可以根据以下6个步骤实行： 管理技能五：拟定和传达绩效期望 这里我们将拟定绩效与传达绩效统一起来讲会清晰许多，因为它们更像是一个连续的技能。德鲁克先生认为指定的绩效期望能帮助员工明确工作目标，通过绩效目标来激励员工更能确保管理上的公平竞争，所以，拟定的绩效期望其实就包含两个主要的方面： 1）制定职位说明 2）制定绩效目标 许多公司在员工入职或者职业发展中，没有明确的制定好职位说明书，编写职位说明书7个关键要素：1、职位基本信息；2、职位存在的目的；3、职位规模；4、工作练习网络；5、最低职位要求；6、职责范围；7、衡量标准。职位说明书为培训体系的设计提供了最基础的数据，有多少企业的培训体系构建是有效地参考职位说明书呢？ 绩效的传达是与绩效的拟定相结合的，管理者需要运用绩效目标传达期望，通过批评与表扬的方式激励下属。传达绩效期望有以下四个原则： 1）传达不要单靠书写与讲授； 2）分析自己要传达的内容和传达方式； 3）传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性； 4）不要宽容不合标准的绩效。 管理技能六：有效沟通 无论企业管理在过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通，身为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。在与员工进行沟通时，必须先了解阻碍沟通的5个因素： 1）不受欢迎的语言 2）文化背景的差异 3）双方缺乏互信 4）思路不一致 5）内容不完整 沟通虽然是因人而异，内容千差万别，但背后总会有一套可以遵循的规律，这套规律就是PODAC沟通模式（下图） 管理技能七：培训员工 这是德鲁克先生八项管理技能的核心技能，下面详细分析培训员工的方式和方法。员工培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过程，依次包括:培训需求评估;培训目标设定;培训计划拟定;实施培训活动;评价培训结果。然后寻找新的培训压力点，进入下一个循环。 企业培训需求可从三个角度进行分析。 第一，从任务角度分析培训需求。 对于低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，这一表格记录了工作中的任务及所需的技能。工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所。 以DELL对销售人员的培训为例。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，负责每周给销售新人排名，并用E-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。  第二，从绩效角度分析培训需求。 所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作:（1）开展绩效评估，发现绩效偏差;（2）进行成本-价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得;（3）认定“能不能”和“肯不肯”的问题。这需要回答以下三个问题:员工是否了解工作的内容和绩效标准?员工是否肯做?员工如果肯做，是否能够胜任？ 员工培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工能力方面的问题。而要改变员工的工作态度，虽然也可以采用培训的办法，但更主要的是通过改变奖励和惩罚等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不肯”的问题。 任务分析法和绩效分析法适用于基层的新员工和现职员工。其优势在于:比较明确具体地找出培训需求;操作较容易，可根据目标任务或绩效标准与实际绩效考核情况比较，并结合技能与态度分析进行;可在各班组全面展开，提高员工的参与性;可揭示企业人力资源管理中存在的如工作设计不合理、管理人员监督不利等其他问题。但这二种方法又局限于大中型企业操作性员工，因为它需要有良好的工作岗位设计与分析资料，并具备完善的员工绩效考核体系。 第三，从前瞻性角度分析培训需求。 随着企业不断发展，随着员工在组织中不断成长，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也必须为轮岗做准备、为晋升做准备、或者为适应工作的变化做准备，而提出新的培训需求。 前瞻性培训需求评估模型的优势在于:它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。这种模型的局限性是:这种评估模型是建立在未来的基点上，因此预测的准确度难免出现偏差。对培训的深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没有把员工的职业发展与企业发展结合好的话，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，那他(她)可能会"跳槽"。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。

查看详情>> 引言 犹太人的7s模型 第一节共同的价值观 一、一本书的民族 二、一个人的才智和力量总是有限的 三、合作都是初交 四、要保住本金 五、游泳法则 六、用利益驾驭对方 七、犹太人把整个世界当成一家公司 第二节战略 一、犹太战略眼光 1、赚女人钱； 2、赚嘴巴钱； 3、开银行赚钱 二、罗斯柴尔德家族战略 1、所有的家族银行中的要职必须由家族内部人员担任，决不用外人。另外只有男性家族成员才能够参与家族商业活动。 2、家族通婚只能在表亲之间进行，以防止财富稀释和外流。这一规条在前期被严格执行，后来放宽到可以与其他犹太银行家族通婚。 3、绝对不准对外公布财产情况。 4、在财产继承上，绝对不准律师介入。 5、每家的长子作为各家首领，只有家族一致同意，才能另选次子接班。 6、任何违反遗嘱的人，将失去一切财产继承权。 第三节结构 一、五种组织模式 1、任务小组； 2、职能制； 3、联邦分权制； 4、虚拟联邦分权制； 5、大任务系统模式； 二、组织的七条原则 1、明确性 2、经济性 3、远景的方向 4、理解本身的任务和共同的任务 5、决策 6、稳定性和适应性 7、永存性和自我更新 8、管理人员有一项特殊的资源，人。 第四节制度 一、组织管理机制 二、人才培养机制 三、领导力建设机制 四、法约尔的14条管理原则 1、专业分工 2、权责对等 3、遵守纪律 4、统一指挥 5、统一方向 6、牺牲个体 7、报酬对等 8、分权管理 9、交流网络 10、常态管理 11、三公一合 12、稳定维持 13、自动自发 14、团队合作 第五节 人员 一、智慧是可以赚钱的知识 二、提高被利用的价值 三、金钱可以被夺走，但是智慧不会被夺走 四、把逆境看作机遇 五、憎恶官僚主义，不会成为官僚 六、比起金钱来，更重视时间（一张纸原则） 七、微笑 八、倾听 九、保持与其他人不同的立场（薄利多销是残酷的自杀比赛） 十、从不需要本钱的事情开始做 第六节技能 一、一次做好一桩事情 二、不做能力之外的事 三、甭想把整个海洋煮沸 四、先摘好摘的果子 五、78：22法则 六、一把手的工作方法 第七节风格 一、以拉比为中心 二、安息日 三、赎罪日 四、犹太人财富根源 五、诚信是最高商法 六、婚姻管理学 第八节 定价技巧 一、价格诱饵 1、没有诱饵，选择的结果就会改变。 2、上海汤臣一品为什么敢定价18.8万一平米？ 3、你会选择什么样的房子？ 4、罗马没有免费早餐？ 5、市场竞争中的相对论  6、相对论会将人们引入误区 二、锚定 1、要让人们渴望做一件事 2、幼鹅的故事 3、人的第一眼印象 4、自我的羊群效应 三、零价格策略 1、奔向免费的陷阱 2、免费看时尚杂志的建议 3、联通免费送手机 4、联想免费送打印机 5、免费就象地心引力 第九节戴尔利润驱动因子 一、戴尔（中国）组织架构 二、每花一块钱要能安全赚回两块半 三、最残酷考核：成长、成长、再成长。 四、零资本采购策略 1、环保和员工的福利待遇 2、供应商的生产技术水平 3、与少数及密切配合的供应商合作 4、供应商在戴尔工厂旁边建立自己的生产车间 5、戴尔供应商的公共仓库 五、顾客体验，要把握住！ 1、与顾客结盟挖掘附加值 2、机壳外增加价值 3、伊斯曼化学公司 4、创造共同节约机会 5、使顾客变成老师 课程结束！

查看详情>> 第一节 中基层干部成功思维（犹太人的九项成功法则） 第二节 正确做事，更要做正确的事 一、案例解读：迪斯尼的清洁工培训 二、卓有成效的基层管理者  1、正确的做事：专业分工原则  2、正确的做事：权责对等原则  三、一开始时就怀有最终目标 1、戴尔：EVA管理——以投资者为中心。  2、华为：狼性管理——以客户为中心。  第三节 做要事，而不是做急事 一、工作中人们习惯的优先次序 二、德鲁克经典四问 1、经典四问 我从哪里来，要到哪里去？ 我需要做什么？ 什么能给我最高回报？ 什么能给我最大的满足感？ 2、授权别人替自己做事 3、阐述问题的5W2H模板 三、把重要事情摆在第一位 （1）每天开始都有一张优先表。 （2）把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。 四、对重要的事情进行估价、去除和估计 （1）估价。首先，你要用目标、需要、回报和满足感这四项内容对将要做的事情做一个估价。 （2）去除。第二是去除你不必要做的事情，把要做但不一定要你做的事情委托别人去做。 （3）估计。记下你为目标所必须做的事，包括完成任务需要多长时间，谁可以帮助你完成任务等资料。 第四节 一切以取得成果为目标 一、案例解读：华为大队培训 二、盯住最终目标 三、追问自己以下问题 （1）我订下的这套远期、中期与近期目标是不是明确，是不是可行？ （2）对于下星期所想从事的工作，我是不是已有清晰的概念？ （3）在一个工作日开始之前，我是不是已考虑妥当这一天的工作次序？ （4）我是不是以重要性而非以紧迫性作为行动优先顺序的依据？ （5）我是不是把注意力集中于目标而非集中于过程，又是不是以绩效而非以活动量作为自我考核的依据？ （6）我是不是能在工作效率最高的时间内做重要的事？ （7）我今天能否为达成远期、中期或近期目标做某些事？ （8）我是不是每天都保留少量的时间做计划，并思考与我的工作有关的问题？ （9）我是不是善用上下班的时间？ 老师建议：走马上任后，要坚持每天5：00点起床，走在别人的前面。 四、中基层干部事业法则 第五节 高效时间管理技巧 一、第克泰特节时法  二、时间管理的二个误区 1、误区一：工作缺乏计划 2、误区二：不好意思说“不” 三、跨国公司SMART导向 1、具体性（S）：目标必须是清晰的，可产生行为导向的。 2、可衡量性（M）：目标必须用指标量化表达。 3、可行性（A）：第一，目标应该在能力的范围内；第二，目标应该有一定的难度，要经过努力才能达到。 4、相关性（R）：要与现实生活相关，而不是“白日做梦”。 5、及时性（T）：第一，目标必须确定完成的日期；第二，设立多个小时间段上的“时间里程碑”，以便进行工作进度上的监控。 四、跨国公司四象限原则 （根据重要性和紧迫性，将所有事件分成4类。） 类别 特征 相关事宜 第一象限 重要紧迫的事件 处理危机，完成有期限压力的工作等。 第二象限 重要但不紧迫的事 防患于未然的改善，建立人际关系网络，发展新机会和长期工作规划，有效的休闲。 第三象限 不重要并不紧迫 阅读令人上瘾无聊小说，收看电视剧。 第四象限 不重要但很紧迫 不速之客、信件、电话和会议。 五、赶跑时间大盗的“韵律原则” 1、保持自己的韵律。 对无意义的打扰要学会礼貌的“挂断”，要多用干扰性不强的沟通方式，如电子邮件。要通过秘书告知上下级手头工作很紧，减少他们的打扰。 2、要与别人的韵律相协调。 不要唐突的拜访对方，要了解对方的行为习惯。 六、工作流程精简原则 1、崔西定律：任何工作的难度与执行步骤的数目平方成正比。 2、减少工作步骤： 例如，完成一个工作需要3个步骤，则此项工作的难度是9；而完成另一工作有5个步骤，那此项工作的困难度是25，所以必须简化工作流程。无论对于1个部门的工作流量，还是7个部门的工作流量，华为要求员工“能省就省”，并编制“分析工作流程的网络图”，每次去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量工作时间被节省了。 三、模板化管理 第六节 麦肯锡的工作窍门 一、一次做好一桩事情，效率最高 二、不做能力之外的事 三、甭想把整个海洋煮沸 四、先摘好摘的果子 五、中基层干部自我管理能力20道测试题

查看详情>> 课程引言——犹太人凭什么成为“世界第一商人？” 第一节 塔木德 1、犹太印象 2、一本书的民族 3、合作都是初交 4、要留得青山在 5、要用利益驾驭对方 6、犹太人的森林模式 7、犹太人的婚姻管理学 第二节 赚女人钱 第三节 犹太人的价格策略 1、价格诱饵 2、锚定 3、零价格策略 第四节 犹太人的增长法则 1、78：22（宇宙法则）  2、80：20（帕累托原理） 3、犹太人的事业法则 4、不做能力之外的事情 5、摘好摘的苹果 6、做完一桩再做下一桩 第五节 犹太人成功的十项法则 1、比起知识来，更重视赚钱知识（提问：你怎样保住赚到手的钱呢？） 2、以学习提高被利用的价值 3、金钱可以被夺走，但是智慧不会被夺走 4、把逆境看作机遇 5、憎恶官僚主义，不会成为官僚。 6、比起金钱来，更重视时间（一张纸原则） 7、微笑 8、倾听 9、保持与其他人不同的立场（薄利多销是残酷的自杀比赛） 10、从不需要本钱的事情开始做。 第六节 好公司的三个识别方法 1、业务简单易懂 2、业绩持续优秀 3、拥有一批“不花钱能办事、花小钱办大事”的经营管理者。 第二天大纲：谈判的获利途径 课程引言：谈判谈的是什么？ 第一单元：谈判的主动权 一、如何创造双赢的谈判 教学互动：如何进行300桌婚宴谈判？ 二、手忙脚乱的董事长 三、时间压力下的谈判 四、结婚之时谈妥离婚 五、谈判主动权的四种形态  六、家乐福的谈判主动权设计 七、李嘉诚的谈判策略 第二单元 谈判天赋测试题  一、吃着碗里，看着锅里，想着田里。 二、培养亲近关系，必获利。 三、拿出足够的业务量做诱饵。  四、保持采购的强势争取最大利益。 五、作为采购你还必须问自己，如果所有供应商都断货了，我该怎么做呢？  六、沉稳和耐心 七、坚守核心利益不动摇 第三单元 犹太谈判技巧 一、谈判桌上的先手 1、出价要狠喊价要慢 2、冷静应对第一次报价 二、上级领导 1、使用上级领导策略的前提条件 2、买方的谈判话术 3、卖方的谈判话术 三、转移压力 1、买家转移压力策略 2、卖方转移压力策略 四、让步技巧 1、让步必须拿到一定的好处 2、没有回报，决不让步  3、谈判让步的五条原则 4、谈判中的探子成交策略 第四单元 谈判的眼光 一、礼与德行  二、人的品味 三、鞋：是男人的第三张脸 四、手：是男人的第二张脸 五、第一眼印象 1、坐有坐相 2、站有站相 六、读心术

查看详情>> 引言 目标管理的迷思 第一部分 EVA管理的基本思想 一、什么是EVA？ 二、股东价值最大化 三、EVA的应用实践 评价体系Measure 激励体系Motivation 管理体系Management System 理念体系Mindset。 第二部分 EVA的基本模型 一、EVA的驱动因素 二、EVA的竞争优势 第三部分 充满耐心的EVA导入 一、劳埃德银行的困境 二、劳埃德银行EVA成果 三、确定一条经营底线 四、转观念，掀起EVA学习热潮 五、成功推行EVA的关键因素

查看详情>> 第一节 犹太人的远见 1、赚女人钱 2、赚嘴巴钱 3、开银行赚钱 第二节 德鲁克的战略原则 1、以成果为中心 2、由外而内 第三节 犹太人的经商法则 1、合作都是初交 2、要保住本金 3、要用利益驾驭对方 第四节 企业执行力的三个部分 1、管理机制建设 2、杰出人才培养 3、领导力的建设 第五节 犹太民族的宇宙法则 1、78/22 2、80/20 第六节 一把手的效率法则 第七节 立竿见影的执行力 1、一次做好一桩事情 2、不做能力之外的事 3、甭想把整个海洋煮沸 4、先摘好摘的果子 第八节 团队工作基本要领

查看详情>> 第一节 一靠党的路线  一、革命为了谁？ 二、扎根农村和农民在一起。 三、毛泽东的打土豪模式 四、习近平的打土豪模式  第二节 二靠统一战线 一、统一战线组织模式 二、统一战线的哲学思维 第三节 三靠武装斗争 一、毛泽东的根据地模式 二、习近平的一盘大棋 第四节 四靠党的建设 一、三湾整编与党指挥枪 二、毛泽东的治军思想 三、沃尔玛的全球市场纪律 四、加强纪律性革命无不胜

查看详情>> 引言 《摩西十诫》是制度起源 第一节 塔木德：麦肯锡智库 1、塔木德与成功 2、合作都是初交 3、要保住本金 4、要用利益驾驭对方 第二节 犹太人成功的十项法则 1、智慧是可以赚钱的知识  2、提高被利用的价值 3、金钱可以被夺走，但是智慧不会被夺走 4、把逆境看作机遇 5、憎恶官僚主义，不会成为官僚 6、比起金钱来，更重视时间（一张纸原则） 7、微笑 8、倾听 9、保持与其他人不同的立场（薄利多销是残酷的自杀比赛） 10、从不需要本钱的事情开始做  第三节 组织的七条原则 1、明确性 2、经济性 3、远景的方向 4、理解本身的任务和共同的任务 5、决策 6、稳定性和适应性 7、永存性和自我更新 8、管理人员有一项特殊的资源，人。 第四节 职能制的14条原则 1、专业分工 2、权责对等 3、遵守纪律 4、统一指挥 5、统一方向 6、牺牲个体 7、报酬对等 8、分权管理 9、交流网络 10、常态管理 11、三公一合 12、稳定维持 13、自动自发 14、团队合作 第五节 我的计划更接近目标 第六节 执行力的三个部分 1、管理机制建设 2、杰出人才培养 3、领导力的建设 第七节 立竿见影的执行力 1、78/22 2、80/20 3、一把手的效率原则 第八节 事半功倍的工作方法 1、一次做好一桩事情 2、不做能力之外的事 3、甭想把整个海洋煮沸 4、先摘好摘的果子 5、发奖金的艺术 第九节 职场的婚姻管理学